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課程介紹：

“企業(yè)在發(fā)展，項(xiàng)目在增多，團(tuán)隊(duì)在擴(kuò)大，但是隊(duì)伍不好帶”是研發(fā)總監(jiān)的普遍煩惱。來自中國研發(fā)管理網(wǎng)的研發(fā)管理專家的武老師將根據(jù)自己多年的研發(fā)帶隊(duì)經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)高層和研發(fā)總監(jiān)提供實(shí)用的制度與技巧，解決研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理與考核“頑疾”。

“研發(fā)項(xiàng)目不斷拖期，失控，研發(fā)目標(biāo)難以達(dá)成”更令研發(fā)總監(jiān)焦頭爛額。來自國防科研機(jī)構(gòu)的王老師將根據(jù)自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)向研發(fā)總監(jiān)分享一套短小精干、實(shí)用的研發(fā)項(xiàng)目控制體系制度與相關(guān)工具，徹底解決研發(fā)項(xiàng)目無序和不可控的狀態(tài)，讓研發(fā)項(xiàng)目的管理回到清晰、可控的軌道上來。

課程特色：

本次研討會聚焦于成長中的研發(fā)機(jī)構(gòu)面臨的兩個核心問題：

（1）研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理；

（2）研發(fā)項(xiàng)目管理。

培訓(xùn)受眾：

設(shè)備研發(fā)、IT通訊、生產(chǎn)制造、生物醫(yī)藥、金融投資、石油化工、科研院所等行業(yè)的CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等。

課程大綱：

上午：9:00-12:00

主題：研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理問題與對策

嘉賓：武老師 中國研發(fā)管理網(wǎng)專家、大型醫(yī)療企業(yè)研發(fā)總監(jiān)

一、中小企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理問題

人員管理問題

1、技術(shù)人員離職，原因不明；

2、技術(shù)人員做事情不到位，不知是缺乏經(jīng)驗(yàn)的問題還是缺乏責(zé)任心的問題；

3、牛人犯倔或離職，癱了半邊天；

團(tuán)隊(duì)問題

1、人多的情況下，沒了激情，疲疲沓沓，如何激情勃發(fā)；

2、不能保證研發(fā)薪酬的競爭性情況下，如何保證團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心；

3、技術(shù)團(tuán)隊(duì)缺人，招聘乏力；

績效考評

技術(shù)人員的考核難以量化，考評結(jié)果不具備說服力；

二、問題根源分析

1、技術(shù)人員心理和性格分析

2、團(tuán)隊(duì)文化的問題

3、研發(fā)經(jīng)理的管理方法問題

4、組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制的問題

研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理的解決對策

1、與技術(shù)人員的溝通方法

2、建立一致性

3、知識管理，個人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織經(jīng)驗(yàn)

4、技術(shù)人員的團(tuán)隊(duì)活動和團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)

5、技術(shù)項(xiàng)目和人員的考核

6、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的無薪激勵方法

下午：13:00-17:00

主題：研發(fā)項(xiàng)目控制體系構(gòu)建

嘉賓：王老師 國際項(xiàng)目管理專家與評估師、國防科研單位研發(fā)主任

一、導(dǎo)論

1）中小企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)常見問題

2）研發(fā)項(xiàng)目失敗的結(jié)果

3）管理中的不確定性

4）項(xiàng)目經(jīng)理的功與過

二、研發(fā)項(xiàng)目控制體系

1）控制要素

2）研發(fā)項(xiàng)目控制體系組成

三、項(xiàng)目管理組織架構(gòu)

1）常見的組織方式

2）組織要解決的問題

3）責(zé)權(quán)架構(gòu)的要點(diǎn)

4）內(nèi)部與外部的異同

5）多級組織結(jié)構(gòu)

6）多角色組織結(jié)構(gòu)

7）建立管理機(jī)制

8）建立職責(zé)分工

四、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃方法

1）計(jì)劃體系的概念

2）產(chǎn)品導(dǎo)向還是活動導(dǎo)向

3）產(chǎn)品導(dǎo)向下的計(jì)劃

4）計(jì)劃管理體系

5）計(jì)劃執(zhí)行與審批

五、研發(fā)項(xiàng)目溝通系統(tǒng)

1）溝通—有目的的交流

2）控制視角下的溝通

3）結(jié)構(gòu)化與預(yù)先定義

4）信息要素

5）溝通方法

6）溝通流程

7）建立溝通矩陣

8）溝通矩陣的運(yùn)行

六、研發(fā)項(xiàng)目控制體系與方法

1)控制體系的組成

2)項(xiàng)目控制的內(nèi)容

3)控制的方法

4)兩條控制線（進(jìn)度與成本、技術(shù)與質(zhì)量）

5)兩條線的聯(lián)接—配置

6)配置管理系統(tǒng)

7)管理配置項(xiàng)

8)配置項(xiàng)組成（管理產(chǎn)品、技術(shù)產(chǎn)品）

9)配置系統(tǒng)運(yùn)行

10)配置系統(tǒng)下的項(xiàng)目變更

七、結(jié)束

1)完美控制的特征

2)流程的意義

3)控制要素的綜合運(yùn)用

4)多方控制的視角

5)企業(yè)角度的控制體系

項(xiàng)目績效考核與管理實(shí)務(wù)

課程內(nèi)容：

第一天 上午9:00 到 12：00

1、項(xiàng)目績效管理的地位和作用

1.1 項(xiàng)目績效考核與管理的狀況

1.2 什么是項(xiàng)目績效

1.3 項(xiàng)目績效考核與績效過程管理

1.4 項(xiàng)目績效考核的三個階段

1.5 項(xiàng)目績效管理的目的

1.6 如何做好項(xiàng)目績效管理

1.7 項(xiàng)目績效管理體系架構(gòu)

1.8 項(xiàng)目績效管理與人力資源績效管理

傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項(xiàng)目績效考核的區(qū)別

2、基于項(xiàng)目的績效考核體系設(shè)計(jì)

2.1 項(xiàng)目績效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法

2.1.1 項(xiàng)目績效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合

2.1.2 公司層面項(xiàng)目績效目標(biāo)和KPI設(shè)計(jì)

2.1.3 職能部門與PMO對項(xiàng)目考核的KPI

2.1.4 項(xiàng)目考核與項(xiàng)目經(jīng)理考核KPI

2.1.5 項(xiàng)目成員的考核KPI

2.1.6 IT類項(xiàng)目KPI

2.1.7 研發(fā)類項(xiàng)目KPI

2.1.8 工程類項(xiàng)目KPI

第一天 下午13:30 到 17：30

2.2項(xiàng)目績效考核KPI權(quán)重設(shè)計(jì)

2.2.1 何為關(guān)鍵項(xiàng)目績效指標(biāo)

2.2.2 項(xiàng)目成員KPI設(shè)定步驟

2.2.3 項(xiàng)目績效KPI設(shè)計(jì)的三大原則

2.2.4 成功項(xiàng)目績效的KPI指標(biāo)與權(quán)重設(shè)計(jì)

2.3 項(xiàng)目績效考核方法設(shè)計(jì)

2.3.1 項(xiàng)目績效考核的“量化”神話

2.3.2 如何把握考核的“量化”程度

2.3.3 無法“量化”時如何考核

2.3.4 可“量化”與可“衡量”

2.3.5 關(guān)鍵行為描述的分級量化與行為舉證考核方法

2.3.6 項(xiàng)目管理初級階段的有無考核法

2.3.7 研發(fā)項(xiàng)目的文獻(xiàn)考核法

2.3.8 項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法

2.4 項(xiàng)目績效考核的區(qū)間設(shè)計(jì)

2.4.1 項(xiàng)目績效考核的區(qū)間與“活力曲線”

2.4.2 個人項(xiàng)目績效與部門績效如何結(jié)合

2.4.3 個人項(xiàng)目績效與項(xiàng)目績效的融合2.5 項(xiàng)目績效考核的組織與周期設(shè)計(jì)

2.5.1 項(xiàng)目績效考核的組織設(shè)計(jì)

2.5.2 公司領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目績效考核管理中的作用

2.5.3 人力資源部在項(xiàng)目績效考核與管理中的職責(zé)定位

2.5.4 各職能部門管理者在項(xiàng)目績效考核與管理中的角色與職責(zé)

2.5.5 PMO（項(xiàng)目管理辦公室）在項(xiàng)目績效考核與管理中的實(shí)施主體

2.5.6 PM（項(xiàng)目經(jīng)理）如何對項(xiàng)目成員進(jìn)行績效考核

2.5.7 項(xiàng)目成員在績效中的部門與項(xiàng)目之間的考核關(guān)系

2.5.8 項(xiàng)目績效考核的周期與頻率設(shè)計(jì)

2.5.9 人力資源考核中的年、半年、季度、月與項(xiàng)目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別

2.6項(xiàng)目績效管理的流程設(shè)計(jì)---閉環(huán)圈

第二天 上午9:00 到 12：00

3、項(xiàng)目績效考核與管理體案例研討

案例：項(xiàng)目績效考核的依據(jù)與基礎(chǔ)

案例：項(xiàng)目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。 案例分析：企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)到部門項(xiàng)目目標(biāo)；從部 門項(xiàng)目目標(biāo)到個人績效目標(biāo)；項(xiàng)目結(jié)果目標(biāo)分解；項(xiàng)目階段目標(biāo)分解；項(xiàng)目里程碑目標(biāo)分解。

案例三：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。

案例：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。

案例：研發(fā)類項(xiàng)目考核的“剛中帶柔”全景案例4、項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與績效溝通

4.1 項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與溝通的四步曲

4.2 項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與改進(jìn)的基本方法

案例：低績效項(xiàng)目成員的輔導(dǎo)

4.3 項(xiàng)目績效考核的八大誤區(qū)

4.4 項(xiàng)目管理不同成熟階段的考核方法與績效輔導(dǎo)

4.5 單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的考核方式與績效輔導(dǎo)

4.6 項(xiàng)目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)

案例：貓捉老鼠——項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理

案例：如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響？

第二天 下午13:30 到 17：30

5、項(xiàng)目績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋

5.1 項(xiàng)目績效考核與激勵分配的關(guān)系

案例：項(xiàng)目績效獎勵的設(shè)計(jì)

案例：項(xiàng)目激勵的及時性

5.2 項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的前提條件

5.3 項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法

5.4 項(xiàng)目績效結(jié)果面談的九個基本步驟

5.5 項(xiàng)目績效面談的六個要點(diǎn)

案例：項(xiàng)目績效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人？

案例：項(xiàng)目績效面談中的表揚(yáng)與批評

案例：項(xiàng)目績效面談中爭執(zhí)的處理

6、項(xiàng)目績效管理過程

6.1 項(xiàng)目績效管理過程模型

6.2 項(xiàng)目績效管理的全過程演練

案例：A公司的項(xiàng)目績效考核與管理全過程

6.3 項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（一）

6.3.1 項(xiàng)目后評估內(nèi)容與評估流程

6.3.2 項(xiàng)目后評估權(quán)重設(shè)置與評估方法

6.3.3 項(xiàng)目后評估的獎金杠桿與發(fā)放核算方式

6.3.4 某項(xiàng)目型公司項(xiàng)目后評估體系介紹

6.4 項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（二）

6.4.1 研發(fā)項(xiàng)目的述職報告制度與考核體系

6.4.2 研發(fā)人員績效考核

6.4.3 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效測評

6. 4.4 關(guān)聯(lián)部門的流程性考核,如市場、生產(chǎn)、采購部門與新產(chǎn)品開發(fā)的績效考核

武老師

嘉賓：武老師 中國研發(fā)管理網(wǎng)專家、大型醫(yī)療企業(yè)研發(fā)總監(jiān)

嘉賓：王老師 國際項(xiàng)目管理專家與評估師、國防科研單位研發(fā)主任

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