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課程背景

傳統(tǒng)企業(yè)管理體系設(shè)計和運行，往往是以部門和職能為中心的，形成了職能化組織模式和運行機制。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，職能化模式帶來的部門壁壘越來越厚，各部門各自為政、各自為戰(zhàn)的問題越來越突出，部門之間協(xié)調(diào)困難，運作效率低下，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

盡管很多企業(yè)開始關(guān)注和建立業(yè)務(wù)流程，但還是以職能化運行為主，部門職能占主導(dǎo)作用，流程是從屬的，是藏在部門職能后面的。在這種運行模式下，企業(yè)無法真正做到以客戶為中心，運行效率仍然不高。

隨著企業(yè)越來越關(guān)注價值創(chuàng)造，尤其是強調(diào)以客戶為中心的核心理念，當前企業(yè)越來越強調(diào)構(gòu)建端到端業(yè)務(wù)流程，因為真正創(chuàng)造價值的是業(yè)務(wù)流程，部門或職能本身不創(chuàng)造價值，而是依托業(yè)務(wù)流程才能創(chuàng)造價值。

為了有效支撐公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，踐行以客戶為中心理念，持續(xù)為客戶創(chuàng)造優(yōu)于競爭對手的價值，企業(yè)必須構(gòu)建端到端的業(yè)務(wù)流程，把流程置于部門職能前面，打造流程化組織，實現(xiàn)以流程為主線、流程驅(qū)動的運行模式和機制，進一步實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，打造數(shù)字化企業(yè)。

在當今的組織管理和流程管理理念中，傾向于業(yè)務(wù)流程決定組織架構(gòu)，倡導(dǎo)打造流程化組織，即面向客戶需求、沿著流程來分配權(quán)利、資源以及責(zé)任的組織。在流程化組織下，以客戶為中心指的是以客戶視角建設(shè)和優(yōu)化流程，用流程驅(qū)動組織端到端管理，任何組織只有在流程中創(chuàng)造價值，才是為顧客創(chuàng)造價值，才可能獲得成長機會。

尤其需要強調(diào)的是流程IT化/數(shù)字化管理體系是未來流程化組織打造的重中之重。業(yè)務(wù)流程如果沒有IT系統(tǒng)的支撐，往往會變成一推紙，很難落地運行，組織無法實現(xiàn)貫通、協(xié)同化運行，嚴重制約組織活力和組織效率。隨著數(shù)字化時代的到來，IT化進一步升級為數(shù)字化，使數(shù)據(jù)成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動組織和流程運行，是企業(yè)未來構(gòu)建整體競爭優(yōu)勢的必由之路。

為此，如何開展業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，在明確和相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)下，開展業(yè)務(wù)流程變革、建設(shè)和優(yōu)化，并建立業(yè)務(wù)流程管理體系，是企業(yè)面臨的核心課題。

課程收益

通過本課程的講授與研討，將在以下幾個方面給企業(yè)及參課人員帶來明顯收益：

業(yè)務(wù)流程的概念與認識：從不同角度，理解業(yè)務(wù)流程的定義與內(nèi)涵，提升對業(yè)務(wù)流程重組、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程管理的認知。

流程分層分類規(guī)劃：學(xué)習(xí)APQC-PCF（流程分類框架），掌握業(yè)務(wù)流程1/2/3/4/5層的劃分方法，如何按照企業(yè)價值鏈，開展業(yè)務(wù)流程分類與規(guī)劃。

跨部門流程設(shè)計：掌握流程設(shè)計的基本方法與工具，如何構(gòu)建企業(yè)的跨部門流程。理解企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程概貌與展開設(shè)計思路，包括DSTE流程、IPD流程、LTC流程、MTL流程、ISC流程、人力資源管理流程等。

流程間接口設(shè)計：如何進行業(yè)務(wù)流程之間，尤其是核心價值業(yè)務(wù)流程、使能業(yè)務(wù)流程之間的接口設(shè)計。

打造流程化組織：管理的目標是“打造流程化組織”。如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程為主線的組織模式和運行機制，把責(zé)任、權(quán)力、管控等落實到流程上。

流程管理體系（GPMS）：理解企業(yè)流程管理體系的價值，如何構(gòu)建業(yè)務(wù)流程管理的組織運作機制，構(gòu)建流程管理流程體系，如何做好流程管理的四個階段。

業(yè)務(wù)變革管理體系(BTMS)：如何開展以流程及IT為主的變革管理，如何實施PEBT(軟件包驅(qū)動業(yè)務(wù)變革)模式，如何按照PMOP與IPD開發(fā)模式運行管理變革項目。

企業(yè)IT/數(shù)字化規(guī)劃與建設(shè)：如何進行IT/數(shù)字化規(guī)劃？企業(yè)主要IT/數(shù)字化系統(tǒng)的建設(shè)思路與路徑？

課程特色

全局性：站在企業(yè)全局和戰(zhàn)略高度，理解企業(yè)戰(zhàn)略要求和價值鏈運行，面向未來和企業(yè)整體開展業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計，企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程建設(shè)。

領(lǐng)先性：依據(jù)業(yè)界通用化的APQC-PCF流程分類框架（基本上已成為國際性事實標準），應(yīng)用IPD、BLM、MM、SCOR、PEBT等業(yè)界領(lǐng)先的管理模式或方法論。

針對性：主要針對科技制造型企業(yè)，包括TB、TC型企業(yè)。

實踐性：以講師30多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、業(yè)務(wù)流程管理、戰(zhàn)略管理等企業(yè)實戰(zhàn)和咨詢實踐經(jīng)驗為依托，結(jié)合標桿企業(yè)（如華為）的案例和實例，強調(diào)突出的現(xiàn)實性和實戰(zhàn)性。

參加對象

企業(yè)總裁/CEO/總經(jīng)理/VP、事業(yè)部總經(jīng)理、各級主管、流程IT/企管等部門骨干

課程大綱

業(yè)務(wù)流程建設(shè)與BT&IT管理變革

1.業(yè)務(wù)流程分層與業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

本單元學(xué)習(xí)目標：回顧業(yè)務(wù)流程的基本概念和典型問題，理解企業(yè)業(yè)務(wù)流程分層標準，明確業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)的目的、意義和面臨的主要問題

1.1.什么是業(yè)務(wù)流程

1.2.傳統(tǒng)組織中流程面臨的問題

1.3.業(yè)務(wù)流程分層標準（APQC）

第0級：流程架構(gòu)

第1級：類別

第2級：流程組

第3級：流程與子流程

第4級：活動

第5級：任務(wù)

1.4.什么是業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

IBM信用公司業(yè)務(wù)流程重組的啟示

業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）

1.5.流程建設(shè)對于公司的意義

1.6.研討：我們公司在業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)中關(guān)心的問題？

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

本單元學(xué)習(xí)目標：學(xué)習(xí)如何進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，輸出我們公司初步的流程架構(gòu)

2.1.企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃（又稱“業(yè)務(wù)流程架構(gòu)梳理”）的內(nèi)容

2.2.業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的步驟

第一步：組織流程規(guī)劃團隊

第二步：識別價值鏈范圍

第三步：構(gòu)建流程架構(gòu)——識別到一級流程

第四步：構(gòu)建流程架構(gòu)——識別到二級流程、到三級流程（可選）

第五步：描述流程之間的協(xié)同關(guān)系

第六步：編制流程清單

2.3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計

識別企業(yè)價值鏈

兩種業(yè)務(wù)流程架構(gòu)模式：POS模式、OES模式

劃分企業(yè)的L1流程

2.4.企業(yè)典型的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)（L0）舉例

2.5.演練：識別我們公司的流程框架（到一級、二級流程）

2.6.案例：某公司IPD流程大類的流程規(guī)劃

2級流程

3級流程

2.7.演練：對我們公司IPD流程架構(gòu)（L1、L2、L3）

3.跨部門業(yè)務(wù)流程設(shè)計

本單元學(xué)習(xí)目標：掌握設(shè)計跨部門流程設(shè)計的步驟及方法，針對不同復(fù)雜程度的流程組選擇流程構(gòu)建方式

3.1.跨部門流程設(shè)計的主要層次

二級的跨部門流程（流程組）

三級的跨部門流程（流程）

3.2.跨部門流程設(shè)計的步驟

3.3.第一步：組建流程設(shè)計團隊

3.4.第二步：識別流程的范圍（業(yè)務(wù)和組織），收集流程的概要信息

3.5.第三步：明確流程的目的、輸入和輸出

3.6.第四步：定義流程的里程碑和關(guān)鍵控制點

3.7.第五步：定義流程的角色、步驟及協(xié)同關(guān)系

3.8.第六步：描繪流程圖

流程圖的元素

流程圖的設(shè)計

3.9.第七步：編制流程配套文檔（如活動描述、模板/表格、角色職責(zé)、檢查表等）

3.10.小結(jié)：流程設(shè)計的8個要素

3.11.根據(jù)不同流程組的復(fù)雜程度，選擇跨部門流程構(gòu)建方式

對于簡單的流程組

對于中等復(fù)雜的流程組

對于復(fù)雜的流程組

3.12.研討：我們公司的流程組可以分為哪幾類？分別選擇什么構(gòu)建方式？

4.打造企業(yè)頂層業(yè)務(wù)流程--從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）流程

本單元學(xué)習(xí)目標：學(xué)習(xí)理解BLM、MM、BEM三大領(lǐng)先戰(zhàn)略管理方法論，如何構(gòu)建卓越的DSTE流程

4.1.戰(zhàn)略管理的層次框架、舉例

4.2.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的框架與流程

4.3.面向市場的戰(zhàn)略管理方法論——市場管理（MM）

市場管理（MM）的概念

市場管理（MM）六步驟流程（理解市場、市場細分、組合分析、細分市場業(yè)務(wù)計劃、整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃、管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效）

4.4.面向領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略規(guī)劃模型——業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）

BLM的概念和模型

MM與BLM的聯(lián)系與區(qū)別

4.5.BEM戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型

4.6.依據(jù)333模型，打造卓越的DSTE戰(zhàn)略管理體系

4.7.戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程

4.8.年度經(jīng)營計劃（BP）流程

4.9.戰(zhàn)略執(zhí)行運營流程

4.10.研討：如何從粗放式戰(zhàn)略管理流程，轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)化、精益化的DSTE戰(zhàn)略管理流程？

5.打造核心業(yè)務(wù)流程—IPD、MTL、LTC、ITR、MCR、ISC等業(yè)務(wù)流程

本單元學(xué)習(xí)目標：依據(jù)企業(yè)價值創(chuàng)造鏈，識別與構(gòu)建核心業(yè)務(wù)流程（含核心價值創(chuàng)造流程與核心業(yè)務(wù)使能流程）

1125.1.企業(yè)核心價值創(chuàng)造鏈與核心價值創(chuàng)造流程

IPD/ITM流程

MTL流程

LTC流程

ITR流程

5.2.核心業(yè)務(wù)使能流程

MCR(管理客戶關(guān)系)流程

ISC（集成供應(yīng)鏈）流程

ISD(集成服務(wù)交付)流程

投資管理流程

質(zhì)量管理流程

5.3.打造卓越的IPD流程

5.4.打造卓越的MTL流程

5.5.打造卓越的LTC流程

5.6.打造卓越的ITR流程

5.7.打造卓越的MCR流程

5.8.打造卓越的ISC流程

5.9.打造卓越的ISD流程

5.10.研討：我們公司目前的核心業(yè)務(wù)流程存在哪些問題？如何打造卓越的核心業(yè)務(wù)流程？

6.打造管理支撐業(yè)務(wù)流程—MHR、MFIN、MBT&IT、MBS等業(yè)務(wù)流程

本單元學(xué)習(xí)目標：把握管理支撐三大支柱---人力資源管理、財務(wù)管理、變革管理，如何打造管理支撐業(yè)務(wù)流程

6.1.業(yè)務(wù)流程運行的基本要素與管理支撐

6.2.打造卓越的管理人力資源（MHR）流程

MHR-戰(zhàn)略類流程

MHR-設(shè)計類流程

MHR-運營類流程

6.3.打造卓越的管理財經(jīng)(MFIN)流程

管理全面預(yù)算

管理資金

管理會計核算

管理稅務(wù)

管理內(nèi)控與內(nèi)審

6.4.打造卓越的管理業(yè)務(wù)變革及IT(MBT&IT)流程

MBT&IT-L1/L2/L3流程視圖

打造流程化組織

6.5.研討：管理支撐流程如何為核心業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)？

7.BT&IT管理變革

本單元學(xué)習(xí)目標：全面認識BT&IT管理變革，建立企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程管理體系（GPMS）,做好業(yè)務(wù)流程的生命周期管理；如何建立業(yè)務(wù)變革（BT&IT）管理體系（BTMS），實施管理變革的流程，開展變革項目的項目管理

7.1.BT&IT管理變革

什么是BT，什么是BT&IT管理變革

為何華為任正非總裁認為：持續(xù)管理變革，就是華為最大的戰(zhàn)略

BT&IT管理變革的“三變”或“四變”

戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是業(yè)務(wù)SP/BP，還包括組織能力SP/BP（即人才SP/BP、BT&IT SP/BP）

如何制定BT&IT管理變革SP/BP

7.2.企業(yè)流程管理體系（GPMS）與業(yè)務(wù)變革管理體系（BTMS）

企業(yè)流程管理體系（GPMS）的主要內(nèi)容

業(yè)務(wù)變革管理體系（BTMS）的主要內(nèi)容

GPMS與BTMS的關(guān)系

7.3.BT&IT管理變革與業(yè)務(wù)流程管理的組織保障

公司領(lǐng)導(dǎo)層與各部門負責(zé)人的角色與職責(zé)

公司變革管理委員會（ESC）

公司、各領(lǐng)域的3T團隊（BT&IT MT）

各級業(yè)務(wù)流程責(zé)任人（Owner）

公司流程管理部門（C-BPE）的職責(zé)

領(lǐng)域流程管理部門（XX-BPE）的職責(zé)

公司IT管理部門（C-BIE）的職責(zé)

領(lǐng)域IT管理部門（XX-IPE）的職責(zé)

變革管理辦公室（BTPMO）的定位與職責(zé)

7.4.業(yè)務(wù)流程的生命周期管理：流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程推行、流程運營

7.5.研討：我們公司應(yīng)建立什么樣的業(yè)務(wù)流程管理體系（GPMS）？

7.6.持續(xù)的管理變革（BT&IT變革或流程IT變革）

管理變革的概念與內(nèi)涵：流程、組織、IT、數(shù)據(jù)

軟件包驅(qū)動業(yè)務(wù)變革（PEBT）

7.7.管理變革的戰(zhàn)略與規(guī)劃（BT&IT-SP/BP）

管理變革的戰(zhàn)略規(guī)劃

管理變革的年度項目規(guī)劃

7.8.管理變革（流程&IT變革）項目的運作

變革項目的項目組織

變革項目的立項（CDP）

變革項目的需求流程（RM）

業(yè)務(wù)流程解決方案的開發(fā)流程（BP-IPD）

IT系統(tǒng)的開發(fā)或?qū)嵤┝鞒?/p>

7.9.變革項目群管理運作流程（PMOP）

7.10.案例分享：標桿公司IPD變革歷程，ISC變革的經(jīng)驗與教訓(xùn)

7.11.研討：我們公司是如何開展管理變革的？如何建立管理變革體系？

8.企業(yè)IT/數(shù)字化建設(shè)

本單元學(xué)習(xí)目標：企業(yè)IT/數(shù)字化規(guī)劃的步驟與方法；企業(yè)整體IT架構(gòu)設(shè)計與主要IT/數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)的思路與路徑

8.1.企業(yè)IT/數(shù)字化規(guī)劃

基于業(yè)務(wù)能力導(dǎo)向的IT/數(shù)字化規(guī)劃

IT/數(shù)字化規(guī)劃的3階12步

8.2.企業(yè)整體IT架構(gòu)設(shè)計

企業(yè)4A架構(gòu)（EA：BA\IA\AA\TA）

企業(yè)整體IT架構(gòu)設(shè)計

典型的企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)

8.3.企業(yè)數(shù)據(jù)治理體系

數(shù)據(jù)架構(gòu)與數(shù)字資產(chǎn)定義

數(shù)據(jù)管理責(zé)任與數(shù)據(jù)應(yīng)用

8.4.戰(zhàn)略管理IT/數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)

8.5.研發(fā)與產(chǎn)品管理（IPD）IT/數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)

8.6.營銷（MTL/LTC）IT/數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)

8.7.供應(yīng)鏈（ISC）IT/數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)

8.8.研討：我們公司如何分步打造數(shù)據(jù)驅(qū)動、集成高效的智能化IT/數(shù)字化體系？

胡老師

胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問

著名實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD專家、著名BT&IT變革管理專家

漢捷管理咨詢有限公司董事長、總裁

原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）

深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長

被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)與產(chǎn)品管理領(lǐng)域的權(quán)威之作。

專著《DSTE—從戰(zhàn)略到執(zhí)行》,系國內(nèi)全面闡述科學(xué)化戰(zhàn)略管理的著作。

專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。在華為任職10年，是華為管理工程部的創(chuàng)始人，擔(dān)任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目?！救A為管理工程部為流程IT與質(zhì)量運營部前身】

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、陽光電源、邁瑞醫(yī)療、寧德時代、英威騰、金發(fā)科技、士蘭微電子、雅迪集團、卡斯柯、三維通信、勝軟科技、邁為科技、合力叉車、中電錦江、華太電子等六十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織變革、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營管理專業(yè)文章300多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、DSTE戰(zhàn)略管理等課程最多、最受推崇的講師之一?？蛻舭ǎ悍教瘓F、中集集團、三一集團、vivo手機、美的集團、寧德時代、小米集團、中航電集團、中電科集團、海信、海爾、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、陽光電源、邁為科技、許繼電氣、中糧集團、士蘭微、公牛集團、合力集團、華太電子、特變電工、雅迪集團，等等。

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