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課程介紹

傳統(tǒng)企業(yè)管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行，往往是以部門和職能為中心的，形成了職能化組織模式和運(yùn)行機(jī)制。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能化模式帶來的部門壁壘越來越厚，各部門各自為政、各自為戰(zhàn)的問題越來越突出，部門之間協(xié)調(diào)困難，運(yùn)作效率低下，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

盡管很多企業(yè)開始關(guān)注和建立業(yè)務(wù)流程，但還是以職能化運(yùn)行為主，部門職能占主導(dǎo)作用，流程是從屬的，是藏在部門職能后面的。在這種運(yùn)行模式下，企業(yè)無法真正做到以客戶為中心，運(yùn)行效率仍然不高。

隨著企業(yè)越來越關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，尤其是強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的核心理念，當(dāng)前企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)構(gòu)建端到端業(yè)務(wù)流程，因?yàn)檎嬲齽?chuàng)造價(jià)值的是業(yè)務(wù)流程，部門或職能本身不創(chuàng)造價(jià)值，而是依托業(yè)務(wù)流程才能創(chuàng)造價(jià)值。

為了有效支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，踐行以客戶為中心理念，持續(xù)為客戶創(chuàng)造優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，企業(yè)必須構(gòu)建端到端的業(yè)務(wù)流程，把流程置于部門職能前面，打造流程化組織，實(shí)現(xiàn)以流程為主線、流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)行模式和機(jī)制，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，打造數(shù)字化企業(yè)。

在當(dāng)今的組織管理和流程管理理念中，傾向于業(yè)務(wù)流程決定組織架構(gòu)，倡導(dǎo)打造流程化組織，即面向客戶需求、沿著流程來分配權(quán)利、資源以及責(zé)任的組織。在流程化組織下，以客戶為中心指的是以客戶視角建設(shè)和優(yōu)化流程，用流程驅(qū)動(dòng)組織端到端管理，任何組織只有在流程中創(chuàng)造價(jià)值，才是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才可能獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

尤其需要強(qiáng)調(diào)的是流程IT化/數(shù)字化管理體系是未來流程化組織打造的重中之重。業(yè)務(wù)流程如果沒有IT系統(tǒng)的支撐，往往會(huì)變成一推紙，很難落地運(yùn)行，組織無法實(shí)現(xiàn)貫通、協(xié)同化運(yùn)行，嚴(yán)重制約組織活力和組織效率。隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，IT化進(jìn)一步升級(jí)為數(shù)字化，使數(shù)據(jù)成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)組織和流程運(yùn)行，是企業(yè)未來構(gòu)建整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必由之路。

為此，如何開展業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，在明確和相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)下，開展業(yè)務(wù)流程變革、建設(shè)和優(yōu)化，并建立業(yè)務(wù)流程管理體系，是企業(yè)面臨的核心課題。

參課對(duì)象

企業(yè)總裁/CEO/總經(jīng)理/VP、事業(yè)部總經(jīng)理、各級(jí)主管、流程IT/企管等部門骨干

課程收益：

通過本課程的講授與研討，將在以下幾個(gè)方面給企業(yè)及參課人員帶來明顯收益：

業(yè)務(wù)流程的概念與認(rèn)識(shí)：從不同角度，理解業(yè)務(wù)流程的定義與內(nèi)涵，提升對(duì)業(yè)務(wù)流程重組、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程管理的認(rèn)知。

流程分層分類規(guī)劃：學(xué)習(xí)APQC-PCF（流程分類框架），掌握業(yè)務(wù)流程1/2/3/4/5層的劃分方法，如何按照企業(yè)價(jià)值鏈，開展業(yè)務(wù)流程分類與規(guī)劃。

跨部門流程設(shè)計(jì)：掌握流程設(shè)計(jì)的基本方法與工具，如何構(gòu)建企業(yè)的跨部門流程。理解企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程概貌與展開設(shè)計(jì)思路，包括DSTE流程、IPD流程、LTC流程、MTL流程、ISC流程、人力資源管理流程等。

流程間接口設(shè)計(jì)：如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程之間，尤其是核心價(jià)值業(yè)務(wù)流程、使能業(yè)務(wù)流程之間的接口設(shè)計(jì)。

打造流程化組織：管理的目標(biāo)是“打造流程化組織”。如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程為主線的組織模式和運(yùn)行機(jī)制，把責(zé)任、權(quán)力、管控等落實(shí)到流程上。

流程管理體系（GPMS）：理解企業(yè)流程管理體系的價(jià)值，如何構(gòu)建業(yè)務(wù)流程管理的組織運(yùn)作機(jī)制，構(gòu)建流程管理流程體系，如何做好流程管理的四個(gè)階段。

業(yè)務(wù)變革管理體系(BTMS)：如何開展以流程及IT為主的變革管理，如何按照PMOP與IPD模式運(yùn)行管理變革項(xiàng)目。

課程大綱

1.業(yè)務(wù)流程分層與業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：回顧業(yè)務(wù)流程的基本概念和典型問題，理解企業(yè)業(yè)務(wù)流程分層標(biāo)準(zhǔn)，明確業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)的目的、意義和面臨的主要問題

1.1.什么是業(yè)務(wù)流程

1.2.傳統(tǒng)組織中流程面臨的問題

1.3.業(yè)務(wù)流程分層標(biāo)準(zhǔn)（APQC）

第0級(jí)：流程架構(gòu)

第1級(jí)：類別

第2級(jí)：流程組

第3級(jí)：流程

第4級(jí)：活動(dòng)

第5級(jí)：任務(wù)

1.4.什么是業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

IBM信用公司業(yè)務(wù)流程重組的啟示

業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）

1.5.流程建設(shè)對(duì)于公司的意義

1.6.研討：我們公司在業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)中關(guān)心的問題？

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，輸出我們公司初步的流程架構(gòu)

2.1.企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃（又稱“業(yè)務(wù)流程架構(gòu)梳理”）的內(nèi)容

2.2.業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的步驟

第一步：組織流程規(guī)劃團(tuán)隊(duì)

第二步：識(shí)別價(jià)值鏈范圍

第三步：構(gòu)建流程架構(gòu)——識(shí)別到一級(jí)流程

第四步：構(gòu)建流程架構(gòu)——識(shí)別到二級(jí)流程、到三級(jí)流程（可選）

第五步：描述流程之間的協(xié)同關(guān)系

第六步：編制流程清單

2.3.演練：識(shí)別我們公司的流程框架（到一級(jí)、二級(jí)流程）

2.4.案例：某公司IPD流程大類的流程規(guī)劃

2級(jí)流程

3級(jí)流程

2.5.演練：對(duì)我們公司IPD流程大類進(jìn)行規(guī)劃

3.跨部門業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握設(shè)計(jì)跨部門流程設(shè)計(jì)的步驟及方法，針對(duì)不同復(fù)雜程度的流程組選擇流程構(gòu)建方式

3.1.跨部門流程設(shè)計(jì)的主要層次

二級(jí)的跨部門流程（流程組）

三級(jí)的跨部門流程（流程）

3.2.跨部門流程設(shè)計(jì)的步驟

3.3.第一步：組建流程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

3.4.第二步：識(shí)別流程的范圍（業(yè)務(wù)和組織），收集流程的概要信息

3.5.第三步：明確流程的目的、輸入和輸出

3.6.第四步：定義流程的里程碑和關(guān)鍵控制點(diǎn)

3.7.第五步：定義流程的角色、步驟及協(xié)同關(guān)系

3.8.第六步：描繪流程圖

流程圖的元素

流程圖的設(shè)計(jì)

3.9.第七步：編制流程配套文檔（如活動(dòng)描述、模板/表格、角色職責(zé)、檢查表等）

活動(dòng)描述：

模板/表格

角色及職責(zé)

檢查表

3.10.小結(jié)：流程設(shè)計(jì)的8個(gè)要素

3.11.根據(jù)不同流程組的復(fù)雜程度，選擇跨部門流程構(gòu)建方式

對(duì)于簡(jiǎn)單的流程組

對(duì)于中等復(fù)雜的流程組

對(duì)于復(fù)雜的流程組

3.12.研討：我們公司的流程組可以分為哪幾類？分別選擇什么構(gòu)建方式？

4.打造企業(yè)頂層業(yè)務(wù)流程--從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）流程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)理解BLM、MM、BEM三大領(lǐng)先戰(zhàn)略管理方法論，如何構(gòu)建卓越的DSTE流程

4.1.戰(zhàn)略管理的層次框架、舉例

4.2.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的框架與流程

4.3.面向市場(chǎng)的戰(zhàn)略管理方法論——市場(chǎng)管理（MM）

市場(chǎng)管理（MM）的概念

市場(chǎng)管理（MM）六步驟流程（理解市場(chǎng)、市場(chǎng)細(xì)分、組合分析、細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃、整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃、管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效）

4.4.面向領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略規(guī)劃模型——業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）

BLM的概念和模型

MM與BLM的聯(lián)系與區(qū)別

4.5.BEM戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型

4.6.依據(jù)333模型，打造卓越的DSTE戰(zhàn)略管理體系

4.7.戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程

4.8.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）流程

4.9.戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)流程

4.10.研討：如何從粗放式戰(zhàn)略管理流程，轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)化、精益化的DSTE戰(zhàn)略管理流程？

5.打造核心業(yè)務(wù)流程—IPD、MTL、LTC、ITR、CRM、ISC等業(yè)務(wù)流程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：依據(jù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造鏈，識(shí)別與構(gòu)建核心業(yè)務(wù)流程（含核心價(jià)值創(chuàng)造流程與核心業(yè)務(wù)使能流程）

1125.1.企業(yè)核心價(jià)值創(chuàng)造鏈與核心價(jià)值創(chuàng)造流程

IPD/ITM流程

MTL流程

LTC流程

ITR流程

5.2.核心業(yè)務(wù)使能流程

MCR(管理客戶關(guān)系)流程

ISC（集成供應(yīng)鏈）流程

SD(服務(wù)交付)流程

投資管理流程

質(zhì)量管理流程

5.3.打造卓越的IPD流程

5.4.打造卓越的MTL流程

5.5.打造卓越的LTC流程

5.6.打造卓越的ITR流程

5.7.打造卓越的MCR流程

5.8.打造卓越的ISC流程

5.9.打造卓越的SD流程

5.10.研討：我們公司目前的核心業(yè)務(wù)流程存在哪些問題？如何打造卓越的核心業(yè)務(wù)流程？

6.打造管理支撐業(yè)務(wù)流程—MHR、MFIN、MBT&IT、MBS等業(yè)務(wù)流程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：把握管理支撐三大支柱---人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、變革管理，如何打造管理支撐業(yè)務(wù)流程

6.1.業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的基本要素與管理支撐

6.2.打造卓越的管理人力資源（MHR）流程

MHR-戰(zhàn)略類流程

MHR-設(shè)計(jì)類流程

MHR-運(yùn)營(yíng)類流程

6.3.打造卓越的管理財(cái)經(jīng)(MFIN)流程

管理全面預(yù)算

管理資金

管理會(huì)計(jì)核算

管理稅務(wù)

管理內(nèi)控與內(nèi)審

6.4.打造卓越的管理業(yè)務(wù)變革及IT(MBT&IT)流程

MBT&IT-L1/L2/L3流程視圖

打造流程化組織

6.5.研討：管理支撐流程如何為核心業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)？

7.構(gòu)建企業(yè)流程管理體系（GPMS）

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：如何建立企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程管理體系（GPMS）,做好業(yè)務(wù)流程的生命周期管理

7.1.業(yè)務(wù)流程管理的組織保障

公司領(lǐng)導(dǎo)層

各部門負(fù)責(zé)人

流程管理部門

7.2.業(yè)務(wù)流程管理的組織設(shè)計(jì)

公司變革管理委員會(huì)（ESC）

公司3T團(tuán)隊(duì)（BT&IT MT）

領(lǐng)域3T團(tuán)隊(duì)

公司流程IT部門（C-BPE）

領(lǐng)域流程IT部門（X-BPE）

業(yè)務(wù)流程責(zé)任人（Owner）

7.3.流程責(zé)任人（Owner）團(tuán)隊(duì)建設(shè)

7.4.業(yè)務(wù)流程的生命周期管理

流程規(guī)劃

流程建設(shè)

流程推行

流程運(yùn)營(yíng)

7.5.管理流程（MP）的流程體系

7.6.研討：我們公司應(yīng)建立什么樣的業(yè)務(wù)流程管理體系？

8.打造業(yè)務(wù)變革管理體系（BTMS）

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：如何開展業(yè)務(wù)變革（BT&IT）規(guī)劃，實(shí)施管理變革的流程，開展變革項(xiàng)目的項(xiàng)目管理

8.1.持續(xù)的管理變革（BT&IT變革或流程IT變革）

流程

組織

IT與數(shù)據(jù)

8.2.管理變革的戰(zhàn)略與規(guī)劃（BT&IT-SP/BP）

管理變革的戰(zhàn)略規(guī)劃

管理變革的年度項(xiàng)目規(guī)劃

8.3.軟件包驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革（PEBT）

8.4.變革項(xiàng)目管理部/變革管理辦公室（PPMD）

8.5.管理變革（流程IT變革）項(xiàng)目的運(yùn)作

變革項(xiàng)目的項(xiàng)目組織

變革項(xiàng)目的立項(xiàng)（CDP）

變革項(xiàng)目管理運(yùn)作流程（PMOP）

變革解決方案開發(fā)流程（IPD）

8.6.研討：我們公司是如何開展管理變革的？如何建立管理變革體系？

胡老師

著名實(shí)戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)及研發(fā)管理專家

原華為公司高級(jí)副總裁（當(dāng)時(shí)華為副總裁只有8位）

深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)

被譽(yù)為“中國(guó)IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作。

專著《DSTE—從戰(zhàn)略到執(zhí)行》正在撰寫中，計(jì)劃2023年底出版。

專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近10年，擔(dān)任高級(jí)副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場(chǎng)管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目?！救A為管理工程部為流程IT與質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部前身】

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、陽光電源、邁瑞醫(yī)療、寧德時(shí)代、英威騰、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、邁為科技、合力叉車、中電錦江、華太電子等六十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織變革、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)文章300多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、DSTE戰(zhàn)略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、陽光電源、邁為科技、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、公牛集團(tuán)、寧德時(shí)代、合力集團(tuán)、華太電子、特變電工、雅迪集團(tuán)等等。

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