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培訓(xùn)背景：

很多人習(xí)慣性的把績(jī)效管理歸入人力資源管理職能中，誠(chéng)然，但也同時(shí)在某種意義上使績(jī)效管理體系的價(jià)值弱化，因?yàn)榭?jī)效管理體系對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的意義是如此巨大，如果不上升到戰(zhàn)略角度，如何能讓管理者，尤其是高層管理者重視呢？很多人力資源管理者為績(jī)效考核忙的焦頭爛額的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)這套體系對(duì)公司發(fā)展的作用沒(méi)有想象中的那么明顯，甚至變成了一種負(fù)擔(dān)，郁悶之余必然會(huì)產(chǎn)生懷疑是否做的正確。我們?cè)噲D通過(guò)這次交流澄清對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)識(shí)，通過(guò)一定的邏輯把績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)過(guò)程呈現(xiàn)給大家，使大家能夠掌握相應(yīng)的工具完善自己企業(yè)的績(jī)效管理體系，同時(shí)也能讓更多的內(nèi)部管理人員參與進(jìn)來(lái)使我們的戰(zhàn)略目標(biāo)更有效的完成。因此本課程更關(guān)注的是實(shí)際操作中的方式方法。

培訓(xùn)目標(biāo)：

了解績(jī)效管理體系的價(jià)值；了解績(jī)效杠桿的作用；明確績(jī)效管理體系操作步驟；掌握績(jī)效管理操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

圍繞績(jī)效管理“4D”循環(huán)架構(gòu)（績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效跟進(jìn)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展），力圖為學(xué)員提供一個(gè)實(shí)用的績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)框架和流程。

績(jī)效目標(biāo)：理解從戰(zhàn)略到指標(biāo)的邏輯關(guān)系，使用4步指標(biāo)開(kāi)發(fā)流程（指標(biāo)草擬、指標(biāo)檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值、方案細(xì)化），形成績(jī)效合同。

績(jī)效跟進(jìn)：學(xué)習(xí)目標(biāo)跟進(jìn)的原則和方法。

績(jī)效評(píng)估：學(xué)習(xí)平衡調(diào)整、績(jī)效面談流程、績(jī)效評(píng)估表的填寫(xiě)等。

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展：介紹績(jī)效與薪酬掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)方案，如何將評(píng)估結(jié)果運(yùn)用于員工能力發(fā)展。

培訓(xùn)對(duì)象：

企、事業(yè)單位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、績(jī)效、薪酬主管等管理人員。

課程大綱：

4D戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)操作實(shí)務(wù)大綱：

一、如何理解績(jī)效管理

1.1績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)和主要問(wèn)題表現(xiàn)

1.2如何正確理解績(jī)效管理

1.3績(jī)效管理的價(jià)值

1.4績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)

1.5績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)流程

（“4D”循環(huán)架構(gòu)：績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效跟進(jìn)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展）

二、績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)的開(kāi)發(fā)：Design KPI、BSC

2.1什么是目標(biāo)與指標(biāo)？

2.2 四步驟指標(biāo)開(kāi)發(fā)流程（指標(biāo)草擬、指標(biāo)檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值、方案細(xì)化）

-指標(biāo)草擬：學(xué)習(xí)并練習(xí)四種草擬指標(biāo)的工具（職責(zé)法、價(jià)值樹(shù)法、魚(yú)骨圖法、平衡記分卡）

2.3 KPI

-從戰(zhàn)略到KPI（戰(zhàn)略、價(jià)值樹(shù)法、魚(yú)骨圖法分解關(guān)鍵因素、KPI指標(biāo)）

-KPI指標(biāo)的操作注意要點(diǎn)：刻度問(wèn)題、可控性問(wèn)題、行為問(wèn)題，時(shí)點(diǎn)時(shí)期、定量定性、總量相對(duì)，職能部門(mén)的定性指標(biāo)

案例1: 某制造公司的戰(zhàn)略研討

2.4平衡計(jì)分卡

-如何理解平衡計(jì)分卡

-從戰(zhàn)略到指標(biāo)（戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略指標(biāo)）

平衡計(jì)分卡就是四個(gè)緯度嗎？

練習(xí)：如何制作戰(zhàn)略地圖

案例2：某集團(tuán)公司的績(jī)效管理

案例3：某集團(tuán)引入BSC案例

2.5 指標(biāo)檢驗(yàn)與確認(rèn)

-指標(biāo)檢驗(yàn)：學(xué)習(xí)通過(guò)指標(biāo)特性、平衡、相互關(guān)系測(cè)試檢驗(yàn)指標(biāo)，SMART目標(biāo)要求

-確定目標(biāo)值：學(xué)習(xí)如何使用戰(zhàn)略法、歷史數(shù)據(jù)法、標(biāo)桿法確定目標(biāo)值

確定KPI的目標(biāo)值和記分方式問(wèn)題：競(jìng)爭(zhēng)，資源， -能力對(duì)目標(biāo)的影響、聯(lián)合基數(shù)法、什么時(shí)候做到了該加分或扣分；

-方案細(xì)化：學(xué)習(xí)指標(biāo)權(quán)重與組合、計(jì)算公式設(shè)置、數(shù)據(jù)來(lái)源的確定，并最終形成績(jī)效合同

如何分解KPI——分解指標(biāo)的2種基本方法（按驅(qū)動(dòng)因素、按責(zé)任部門(mén)），需注意的問(wèn)題

練習(xí)：指標(biāo)分解

舉例：某IT公司的指標(biāo)分解

案例4：某IT公司人力資源規(guī)劃與指標(biāo)

案例5：某公司績(jī)效管理

研討案例：“完美”績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃為何破產(chǎn)？

三、績(jī)效跟進(jìn)：Drive

3.1如何理解績(jī)效跟進(jìn)與輔導(dǎo)？

3.2如何理解管理人員基本職責(zé)？

3.3目標(biāo)跟進(jìn)的原則

3.4目標(biāo)跟進(jìn)的方法：績(jī)效回顧會(huì)議、跟進(jìn)表格

案例6：某銷(xiāo)售公司的績(jī)效管理方案

案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來(lái)為什么這樣難？

四、績(jī)效評(píng)估與溝通：Domination of result

5.1 常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤

5.2如何使用平衡調(diào)整工具有效區(qū)分員工績(jī)效

5.3 SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與面談的五個(gè)步驟

5.4績(jī)效問(wèn)題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；

角色扮演:績(jī)效考核面談

案例7：某汽車(chē)集團(tuán)如何構(gòu)建績(jī)效管理體系

五、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)：Reward & Develop

6.1如何確保薪酬與績(jī)效掛鉤

6.2 如何通過(guò)績(jī)效管理提升員工能力

六、小結(jié)：

-績(jī)效管理的五個(gè)理念

-現(xiàn)場(chǎng)答疑及案例分析

4P薪酬管理體系設(shè)計(jì)操作實(shí)務(wù)大綱：

一、薪酬管理的挑戰(zhàn)與4P薪酬設(shè)計(jì)

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源策略與薪酬管理的關(guān)系

1.2 整體薪酬的概念和框架

1.3薪酬管理的常見(jiàn)誤區(qū)和挑戰(zhàn)

1.4 4P薪酬設(shè)計(jì)框架

-設(shè)計(jì)目標(biāo)：四目標(biāo)：內(nèi)部公平、外部競(jìng)爭(zhēng)、有效激勵(lì)、合理支付

-設(shè)計(jì)理念（薪酬哲學(xué)）：4P，為崗位、市場(chǎng)、能力、績(jī)效附薪

-設(shè)計(jì)流程：四定，以崗定級(jí)、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績(jī)效定獎(jiǎng)

-設(shè)計(jì)成果：四項(xiàng)，崗級(jí)圖，薪酬結(jié)構(gòu)、員工標(biāo)準(zhǔn)工資表、獎(jiǎng)勵(lì)方案

案例1：某民營(yíng)集團(tuán)薪酬管理診斷

案例2：某國(guó)有集團(tuán)人力資源與薪酬管理診斷

二、崗位梳理與評(píng)估——以崗定級(jí)：Position

2.1 崗位梳理：介紹崗位信息收集四種方法：看、聽(tīng)、寫(xiě)、抄（觀(guān)察、訪(fǎng)談、日志、標(biāo)桿法）

練習(xí)：如何應(yīng)用部門(mén)職能分配表梳理崗位職責(zé)

2.2 崗位評(píng)估：介紹崗位評(píng)估常用四種方法：排序法、崗位歸類(lèi)法、點(diǎn)值法、因素比較法；

重點(diǎn)介紹點(diǎn)值法，評(píng)估系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)；崗位評(píng)估的實(shí)施流程及注意要點(diǎn)；如何運(yùn)用數(shù)學(xué)辦法確定等級(jí)數(shù)量及制作崗級(jí)圖

練習(xí)：點(diǎn)因素崗位評(píng)估系統(tǒng)的應(yīng)用

演示：德翰咨詢(xún)“崗位評(píng)估軟件”的應(yīng)用

三、薪酬調(diào)查與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——以戰(zhàn)略定位：Price

3.1 為什么及何時(shí)要進(jìn)行薪酬調(diào)查？

3.2了解市場(chǎng)薪酬水平的途徑

3.3 薪酬調(diào)查的流程及如何保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性？

3.4 如何閱讀及使用薪酬報(bào)告？

3.5 薪酬結(jié)構(gòu)的框架

3.6 如何依據(jù)人才政策確定薪酬定位？

3.7 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線(xiàn)：確定相應(yīng)的參數(shù)：中點(diǎn)級(jí)差、幅寬、重疊度等，設(shè)計(jì)工資架構(gòu)表練習(xí)：通過(guò)數(shù)學(xué)方法擬合薪酬曲線(xiàn)，確定參數(shù)和工資架構(gòu)表，建議學(xué)員自帶筆記本電腦參與練習(xí)。

3.8 薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用（紅點(diǎn)和綠點(diǎn)問(wèn)題的解決）與年度調(diào)薪（領(lǐng)先、滯后、領(lǐng)先/滯后策略）

案例3：某高科技公司薪酬設(shè)計(jì)

四、能力評(píng)估與薪酬入檔¬¬——以能定薪：Person

4.1 由驢子和騾子的故事：能力與業(yè)績(jī)的關(guān)系

4.2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法：

-能力模型法

-綜合能力素質(zhì)評(píng)估法

案例4：某制造公司薪酬設(shè)計(jì)

五、短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)——以績(jī)定獎(jiǎng)Performance

5.1 短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)的7個(gè)關(guān)鍵因素：適用范圍、目標(biāo)薪酬定位、薪酬構(gòu)成、績(jī)效指標(biāo)矩陣、績(jī)效杠桿乘數(shù)、方案管理、獎(jiǎng)勵(lì)方式

練習(xí)：獎(jiǎng)金分配如何與公司、部門(mén)、個(gè)人績(jī)效掛鉤

5.2 生產(chǎn)工人的激勵(lì)方案及模式

-計(jì)件方式

-計(jì)時(shí)方式

-斯坎倫計(jì)劃

-洛克計(jì)劃

-如何構(gòu)建生產(chǎn)工人的薪酬公式

案例5：生產(chǎn)工人的考核激勵(lì)

六、福利、非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬體系維護(hù)：

6.1介紹激勵(lì)福利及如何用積分方式確定

6.2需要與員工及生產(chǎn)工人溝通的薪酬政策

七、小結(jié)

現(xiàn)場(chǎng)答疑及案例分析

王老師

培訓(xùn)講師： 王東暉

清華大學(xué)MBA，中國(guó)科學(xué)院心理所心理學(xué)碩士，注冊(cè)咨詢(xún)師。培訓(xùn)講師，資深顧問(wèn)。

首席咨詢(xún)顧問(wèn)、中國(guó)心理學(xué)會(huì)、中國(guó)人類(lèi)工效學(xué)會(huì)會(huì)員、北京科技咨詢(xún)業(yè)協(xié)會(huì)監(jiān)事長(zhǎng)、中科院心理所MBA項(xiàng)目長(zhǎng)期特聘講師。

王東暉老師是我國(guó)較早從事人力資源管理咨詢(xún)工作的專(zhuān)家。專(zhuān)長(zhǎng)于組織及人力資源管理咨詢(xún)、戰(zhàn)略管理咨詢(xún)。曾在中國(guó)科學(xué)院心理所進(jìn)行了多年的研究工作，出任過(guò)大型合資公司的經(jīng)理人和知名管理咨詢(xún)公司的經(jīng)理人。曾任職于中科院心理所、偉易達(dá)集團(tuán)（全球最大的教育電子企業(yè)）和中糧集團(tuán)（世界500強(qiáng)企業(yè)之一）。為50家以上知名企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系。培訓(xùn)服務(wù)過(guò)的客戶(hù)包括中國(guó)網(wǎng)通、中糧公司、遠(yuǎn)大公司、首信公司、伊利集團(tuán)、中青旅、中國(guó)玻纖、勁量集團(tuán)和博德公司等，涉及了高科技、醫(yī)藥、制造、房地產(chǎn)、金融、消費(fèi)品、化工等行業(yè)。

主要咨詢(xún)客戶(hù)：

中國(guó)玻纖（巨石集團(tuán)）、中國(guó)國(guó)際展覽中心、中國(guó)保利集團(tuán)、保利上海集團(tuán)公司、中國(guó)第一拖拉機(jī)集團(tuán)、中國(guó)第一重型機(jī)械集團(tuán)、中國(guó)冶金設(shè)備總公司、山東財(cái)險(xiǎn)、紫金信托、華天科技、云南曲靖卷煙廠(chǎng)、保定交通運(yùn)輸集團(tuán)、北京新燕莎集團(tuán)、辰安偉業(yè)、錦湖金馬等。

培訓(xùn)講師： 楊少杰

培訓(xùn)講師，資深顧問(wèn)。

曾任某著名外資咨詢(xún)公司高級(jí)顧問(wèn)、北京國(guó)培商務(wù)研究所副主任、中國(guó)董事會(huì)研究中心高級(jí)研究員。

職業(yè)榮譽(yù)：LG電子商學(xué)院特聘專(zhuān)家，多家國(guó)內(nèi)企業(yè)的長(zhǎng)期管理顧問(wèn)。

主要咨詢(xún)客戶(hù)：

新疆（中糧）屯河、廣東郵政、河南白象集團(tuán)、河南平頂山市政府、河南中鴻集團(tuán)、河南耕生集團(tuán)（美國(guó)上市公司）、內(nèi)蒙古億利化學(xué)、廣西來(lái)賓煙草專(zhuān)賣(mài)局（公司）、中國(guó)一重集團(tuán)、北京昌民技術(shù)有限公司（韓國(guó)）、浙江巨石集團(tuán)、河南百瑞信托、廣東東莞農(nóng)商行、遼寧營(yíng)口銀行、貴州六盤(pán)水商行、大連東北亞航空城、東莞建發(fā)集團(tuán)、辰安偉業(yè)、錦湖金馬、華天科技等幾十家企業(yè)。

專(zhuān)業(yè)成就：《人力資源管理》叢書(shū)、《董事會(huì)的構(gòu)建與運(yùn)作》、《經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)治理》、《董事的修煉》

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