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課程背景：

地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)已進入供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深水區(qū)，規(guī)模房企的不斷暴雷充分說明了“高杠桿、高負債、高周轉(zhuǎn)”這一曾經(jīng)被無數(shù)房企奉為圭臬的擴張模之路已然走到了盡頭；房企向“低負債、高品質(zhì)、高效益”的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變已成必然！

單憑喊口號無法實現(xiàn)“高品質(zhì)”樓盤落地！品質(zhì)必須以企業(yè)主發(fā)自內(nèi)心的、真抓實干的企業(yè)文化精神為支撐；以適度變革的績效考評措施為動力；以精細化的項目管理體系為輔助；最終靠一批具有工匠精神的管理人員躬身踐行方能實現(xiàn)。

質(zhì)量是企業(yè)的生命線--這一制造業(yè)多年堅守的經(jīng)營底線同樣適用于地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)！隨著地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)紅利因素的消亡，項目品質(zhì)管理必將在不久的未來走出“營銷道具”和”市場作秀“的怪圈，重新回歸到企業(yè)經(jīng)營管理的”三大主項“陣營，找回它應有的地位與權(quán)力。

本課程以房企項目品質(zhì)管控為切入點，通過項目精細化管控體系剖析、品質(zhì)管控體系搭建、工程質(zhì)量通病防治、甲方工程管理人員的業(yè)務重點項分析等模塊綜合講述，以期使大家在即將到來的地產(chǎn)“品質(zhì)時代”能如魚得水、大展宏圖！

課程收益：

1、了解地產(chǎn)行業(yè)品質(zhì)管控的現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)

2、學習房企品質(zhì)文化的主要內(nèi)容與其體系建設(shè)

3、掌握項目精細化管理的關(guān)鍵與精髓

4、掌握工程進度管理的核心要素

5、提升工程質(zhì)量通病類問題防控與方法論提煉能力

課程對象：

房企總經(jīng)理、運營副總、產(chǎn)品線相關(guān)職能副總（設(shè)計、采購、成本）、項目總經(jīng)理、工程部經(jīng)理、項目工程各專業(yè)主管工程師等相關(guān)中高層管理人員。

課程大綱：

一、地產(chǎn)行業(yè)項目品質(zhì)管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)剖析

1.1 為何近兩年標桿房企都開始強調(diào)“項目工程品質(zhì)精細化管理”？

1.2 走出地產(chǎn)項目工程“精細化管理”的認知誤區(qū)

1.3 決定品質(zhì)精細化管理成敗的關(guān)鍵因素--”品質(zhì)文化的土壤“培育

1.4 建設(shè)單位質(zhì)量首要責任制--壓死駱駝的最后一根稻草，還是房企品質(zhì)提升的契機？

二、房企項目品質(zhì)管理文化與體系建設(shè)

2.1 品質(zhì)文化的建立與踐行

2.2 品質(zhì)管理團隊組織架構(gòu)與權(quán)責匹配

2.3 品質(zhì)目標體系的確立

2.4 物業(yè)接管驗收--形式、還是難關(guān)？

三、標桿房企工程精細化管理體系剖析

3.1 項目施工圖聯(lián)合審查

3.1.1 設(shè)計管理部KPI指標的巧妙設(shè)定

3.1.2 華而不實的“施工圖內(nèi)部審核要點”

3.1.3 分階段、多批次的持續(xù)審圖

3.1.4 壟斷型合作方設(shè)計圖紙質(zhì)量的把控

3.1.5 專業(yè)單位二次深化設(shè)計質(zhì)量的管控

3.2全程樣板帶路制度的落地

3.2.1 “同形不同用”的工程樣板

集中樣板展示區(qū)、實體樓內(nèi)的工藝樣板、車庫機電管道綜合樣板段、住宅戶內(nèi)及公區(qū)交付樣板。

3.2.2 提高工程樣板落地率的關(guān)鍵點

樣板施工人員的選擇、樣板施工速度的控制、樣板工藝標準與勞務價格的匹配度。

3.3項目全周期施工精細化管理

3.3.1 項目全周期圖紙管理

3.3.2 項目全周期合約招標管理

3.3.3 總、分包單位進度匹配與界面移交

3.3.4 場地分配與現(xiàn)場運輸管理

3.3.5 工序管理

3.3.6 項目資料管理

案例分析：龍湖、陽光城。

四、地產(chǎn)項目工程進度精細化管理

4.1主要分供方業(yè)務進度管理關(guān)鍵點解析

4.1.1 總包單位進度管理

4.1.2 防水工程進度管理

4.1.3 裝修單位進度管理

4.1.4 消防工程進度管理

4.1.5 室外工程（管網(wǎng)、景觀）進度管理

4.2材料與設(shè)備管理重難點解析

4.2.1 地域性材料管理

4.2.2 甲供材/甲指乙供材管理

4.2.3 乙供材管理

4.2.4 施工進度管控與材料調(diào)價的平衡

案例分析：周期性緊缺的混凝土

4.3施工單位勞動力管理關(guān)鍵點解析

4.3.1 總包單位類型與勞動力短缺風險高低的關(guān)系

4.3.2 戰(zhàn)略合作型總包單位勞動力管控關(guān)鍵點

4.3.3 私人老板掛靠型總包單位勞動力管控關(guān)鍵點

案例分析：令人頭疼的農(nóng)忙

五、民用建筑工程質(zhì)量通病防治

5.1 主體結(jié)構(gòu)裂縫預防與處理

5.1.1 地下結(jié)構(gòu)裂縫預防與處理

5.1.2 地上結(jié)構(gòu)裂縫預防與處理

5.1.3 屋面結(jié)構(gòu)裂縫預防與處理

5.2 抹灰空鼓、開裂問題預防與處理

5.2.1 傳統(tǒng)抹灰工藝空鼓、開裂預防與治理

5.2.2 降低抹灰裂縫的節(jié)點細部做法

5.2.3 預防空鼓開裂的新材料、新工藝應用及其注意事項

5.3 地暖混凝土墊層裂縫問題預防與處理

5.3.1傳統(tǒng)工藝地暖墊層混凝土裂縫的預防與治理

5.3.2 預防地暖墊層混凝土裂縫的新材料、新工藝應用及其注意事項

5.4 防水工程質(zhì)量通病預防與處理

5.4.1 地下工程防水質(zhì)量通病預防與處理

5.4.2 外窗防水工程質(zhì)量通病預防與處理

5.4.3 衛(wèi)生間防水工程質(zhì)量通病預防與處理

5.4.4 露臺與屋面防水工程質(zhì)量通病預防與處理

5.5 室外管網(wǎng)工程質(zhì)量通病防治

5.5.1 場地統(tǒng)籌與工序管控

5.5.2 各分包單位綜合疊圖與問題處理

5.5.3 工完場清與成品保護

六、項目驗收與交付階段的品控重點

6.1 內(nèi)部容缺驗收--控底線、保交付

6.1.1 對建筑使用安全有影響的分項工程

6.1.2 交付后維修成本很高的分項工程

6.1.3 交付后維修對企業(yè)形象影響較大的分項工程

6.2 業(yè)主開放日--甲方管理的一把雙刃劍

6.2.1 “業(yè)主開放日”的利與弊

6.2.2 組織“業(yè)主開放日”應注意的問題

6.3 交付風險排查與應對預案

6.3.1 營銷風險排查

6.3.2 設(shè)計風險排查

6.3.3 工程風險排查

6.3.4 風險客戶排查

6.4 交付現(xiàn)場組織--錦上添花、弱化矛盾

6.4.1 觀感“高大上”的快修團隊

6.4.2 使用擺渡車--天下武功、唯快不破

6.4.3 專業(yè)陪驗--提升客戶尊貴感、降低交付報事率

案例：禍起蕭墻、損失百萬的房企離職員工反訴事件。

七、甲方工程管理人員的業(yè)務關(guān)鍵項剖析

7.1 工程發(fā)包模式與甲方工程人員管理重心的匹配

7.2 甲方項目工程管理人員的“月度工作計劃”須包含哪些內(nèi)容？

7.3 甲方工程管理人員的業(yè)務關(guān)鍵項

7.3.1 未雨綢繆、運籌帷幄--策劃管理

7.3.2 借風行船、加長短板--巧用監(jiān)理

7.3.3 逢山開路、遇水架橋--過程糾偏

7.3.4 做好復盤、方能翻盤--總結(jié)提升

弘毅老師

房地產(chǎn)工程管理實操專家

曾供職于龍湖地產(chǎn)、陽光城地產(chǎn)、綠地集團、綠都、雅居樂等標桿房地產(chǎn)發(fā)企業(yè)

現(xiàn)任某標桿房企工程總監(jiān)

西安工程大學建筑環(huán)境與設(shè)備工程本科畢業(yè)，16年標桿地產(chǎn)工程管理工作經(jīng)歷，曾供職于龍湖地產(chǎn)、陽光城地產(chǎn)、綠地集團、綠都、雅居樂等標桿房地產(chǎn)發(fā)企業(yè)任工程技術(shù)負責人、工程經(jīng)理兼機電經(jīng)理、工程總監(jiān)等職。具有甲級設(shè)計院、甲方設(shè)計管理、甲方項目管理、甲方工程職能管理等多維度豐富經(jīng)歷，弘毅老師擅長于處理及解決工程現(xiàn)場問題及公司內(nèi)部跨部門溝通障礙等；曾獲得：綠都集團、陽光城集團星級內(nèi)訓師，負責工程體系的內(nèi)部培訓及公司內(nèi)部跨職能培訓，并獲得集團三星級內(nèi)訓師資格。弘毅老師老師自學能力強，善于將自身經(jīng)驗及學到的知識用培訓的形式最大限度轉(zhuǎn)化為團隊的力量；系統(tǒng)性思考問題、解決問題的能力較強。善于對項目工程問題進行總結(jié)、歸納、提煉，尤為擅長“用技術(shù)的手段解決管理的問題”。

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