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【培訓(xùn)對象】

供應(yīng)鏈經(jīng)理/主管、采購經(jīng)理/主管、供應(yīng)商管理與開發(fā)經(jīng)理/主管

【課程背景與收益】

在供應(yīng)鏈管理體系下，采購與供應(yīng)人員既要進(jìn)行常規(guī)的供應(yīng)商準(zhǔn)入、跟蹤和考核，以及“前/中/后”過程管理及分級管理，還要進(jìn)行組織需要的重要外部資源導(dǎo)入，包括有市場競爭力的物料、零部件或服務(wù)，以及重要并互補性技術(shù)及稀缺性資源、戰(zhàn)略型合作關(guān)系資源等；同時，還要積極參與到營銷端的VOC（傾聽客戶之聲）活動中，來貢獻(xiàn)供應(yīng)市場行情和經(jīng)驗，以便組建差異化的供應(yīng)鏈服務(wù)系統(tǒng)，與上游聯(lián)盟供應(yīng)商協(xié)同創(chuàng)造價值、共同取悅和服務(wù)下游各級客戶，形成供應(yīng)鏈競爭力以超越競爭對手，這就是供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理的結(jié)合，是常規(guī)供應(yīng)商管理體系的拓展和升級。

那么，常規(guī)的供應(yīng)商選擇、考核如何進(jìn)行，并做好未來關(guān)系發(fā)展的鋪墊？如何分級管理供應(yīng)商、優(yōu)化供應(yīng)庫以降低風(fēng)險？如何滿足合規(guī)要求？什么是供應(yīng)商發(fā)展？如何與供應(yīng)商建立不同類型的關(guān)系？如何發(fā)展與組織能力互補、協(xié)同共進(jìn)、同甘共苦的伙伴型或聯(lián)盟型供應(yīng)商？怎樣進(jìn)行協(xié)同貢獻(xiàn)并創(chuàng)造價值和競爭力？如何安排供應(yīng)商管理績效指標(biāo)和KPI來適配各級戰(zhàn)略？最后，如何進(jìn)行總結(jié)/述職的戰(zhàn)略框架梳理，并體現(xiàn)供應(yīng)商管理的成果，以促進(jìn)高層的共鳴、自我影響力的提升？這些內(nèi)容，即是本次培訓(xùn)的收益所在。

【課程內(nèi)容】

一導(dǎo)入外部供應(yīng)資源/協(xié)同創(chuàng)造價值/增強企業(yè)競爭力

1案例：“某項目甲方被委托聯(lián)合尋源的后果”—供應(yīng)庫需具備行業(yè)競爭力

2閉環(huán)供應(yīng)商管理體系的戰(zhàn)略價值、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與組成

2.1供應(yīng)商選擇與考核--合規(guī)性與供應(yīng)庫的競爭力

2.2供應(yīng)商發(fā)展與關(guān)系維護(hù)--伙伴關(guān)系共同取悅于客戶并創(chuàng)造價值

3基礎(chǔ)準(zhǔn)備—組織職能方面

3.1采購與供應(yīng)商管理的職能、崗位設(shè)置

3.2采購管理發(fā)展的不同階段，適配不同企業(yè)

3.3與其他職能部門之間的關(guān)系

3.4項目式協(xié)同供應(yīng)商選擇與考核

3.5周期性戰(zhàn)略供應(yīng)商發(fā)展與關(guān)系維護(hù)

4基礎(chǔ)準(zhǔn)備—采購戰(zhàn)略及供應(yīng)商策略方面

4.1三匹配：與組織戰(zhàn)略、與友鄰部門戰(zhàn)略、與供應(yīng)商績效之間的匹配

4.2定位管理及差異化策略：分類采購策略與關(guān)系戰(zhàn)略、合同定位

4.3特例情況：大宗商品的供應(yīng)商管理，供/需等力場與期貨，通常是戰(zhàn)略采購經(jīng)理的關(guān)鍵職能

4.4全生命周期：物料與成品的不同周期階段，采用不同策略

4.5納入績效：供應(yīng)商績效是采購部門績效的一部分

二、尋源前期工作與供應(yīng)商開發(fā)

1尋源過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是供應(yīng)商準(zhǔn)入的專業(yè)控制過程

2尋源七部曲（包含供應(yīng)商管理）

2.1數(shù)據(jù)管理和分析：分析以往、預(yù)期未來（案例樣板）

2.2供應(yīng)商搜尋、市場分析與供應(yīng)策略（案例樣板）

發(fā)現(xiàn)與識別潛在的供應(yīng)來源

POCKET環(huán)境分析（宏觀）—了解采購?fù)獠匡L(fēng)險的來源與影響，一些先行指數(shù)的觀察與分析，用于價格影響因素分析的樣例

五力模型分析（中觀）—了解行業(yè)競爭程度及各鐘力量，支持物料/供應(yīng)商替代及關(guān)系定位決策

SWOT分析（微觀）--與供應(yīng)商之間的相互價值、機會或風(fēng)險發(fā)現(xiàn)過程

原料和成品的生命周期分析，結(jié)合供應(yīng)商的優(yōu)勢因素分析，系統(tǒng)安排新品種上線、老品種下線的采購策略

2.3成本分析和管理（案例樣板）

理解影響采購成本的主要因素

先進(jìn)組織的價格管理與成本分析對尋源團(tuán)隊的支持，但尋源經(jīng)理需要先行掌握

應(yīng)該成本與合理價格的推算

成本管控的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

一些成本節(jié)約的方法、交期改善的路徑

2.4供應(yīng)商資格預(yù)審、報價評審、合同談判

2.5供應(yīng)商質(zhì)量與交付跟蹤管理

2.6供應(yīng)商績效管理、分類分級與正/負(fù)激勵

2.7供應(yīng)商發(fā)展、關(guān)系維護(hù)、伙伴關(guān)系價值創(chuàng)造

三、供應(yīng)商選擇、跟蹤與考核

1供應(yīng)商的選擇流程

1.1建立協(xié)同的供應(yīng)商管理機制

供應(yīng)商評估流程及聯(lián)合評審機制

評估小組（或委員會）的組成與任務(wù)分配、不相容原則的遵守

1.2供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）體系及標(biāo)準(zhǔn)分析系，如何設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)分值、權(quán)重并計算分值

1.3供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）及案例介紹：

質(zhì)量、可獲得性、成本等的五類標(biāo)準(zhǔn)庫介紹

產(chǎn)能、研發(fā)、物流、成本的等九類標(biāo)準(zhǔn)庫介紹

利用基本的財務(wù)指標(biāo)來分析供應(yīng)商的經(jīng)營風(fēng)險

1.4運用供應(yīng)商偏好模型，理解供應(yīng)商如何看待潛在客戶并納入評估因素

1.5收集與核實收到的信息，啟動評估；結(jié)合SWOT分析并形成合格供應(yīng)商名單AVL

1.6供應(yīng)商的分級管理與改進(jìn)計劃、未入庫供應(yīng)商評估結(jié)果的告知

2供應(yīng)商的跟蹤管理流程

2.1供應(yīng)商交付時間管理：跟單管理中的平衡線法、VMI等

2.2供應(yīng)商的交付質(zhì)量管理：SQE常用的質(zhì)量術(shù)語與質(zhì)量工具

常用的質(zhì)量術(shù)語

常用的質(zhì)量工具：魚骨圖、直方圖、統(tǒng)計過程控制SPC、8D報告等

3供應(yīng)商交付績效的度量或考核

3.1供應(yīng)商績效度量的方法、指標(biāo)與權(quán)重建議，需要與供應(yīng)商提前達(dá)成共識并納入合同附件

3.2根據(jù)供應(yīng)商績效結(jié)果的訂單分配、改善或幫扶建議、供應(yīng)商來年交付目標(biāo)的確定

3.3供應(yīng)商分類分級管理與供應(yīng)庫優(yōu)化

四、供應(yīng)商發(fā)展、關(guān)系維護(hù)、伙伴關(guān)系價值創(chuàng)造

1與供應(yīng)商關(guān)系的類型與細(xì)分

1.1各種細(xì)分供應(yīng)商關(guān)系的含義與策略

1.2理解理解供應(yīng)商的客戶分類及營銷策略

1.3討論：當(dāng)組織進(jìn)行收購兼并時，采購人員對被收購方的估值、收購后的整合工作，如何發(fā)揮重要價值

2供應(yīng)商發(fā)展的一些關(guān)鍵活動，包括培訓(xùn)、針對技術(shù)/質(zhì)量/降本等方面的幫扶等

3供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)中的一些關(guān)鍵問題：各種沖突管理、績效管理、流程管理等

4伙伴/聯(lián)盟關(guān)系中的協(xié)同價值創(chuàng)造

4.1良好供應(yīng)商關(guān)系的促進(jìn)方法及活動

4.2戰(zhàn)略聯(lián)盟型供應(yīng)商必須具備的決策要素及承諾

4.3案例：供應(yīng)商關(guān)系管理SRM與客戶關(guān)系管理CRM，如何協(xié)同起來為組織創(chuàng)造價值

五、供應(yīng)商管理的合規(guī)性、社會責(zé)任、采購專項審計內(nèi)容簡介

1供應(yīng)商管理中的合規(guī)性要求

1.1合規(guī)所包含的范圍

1.2職責(zé)分離原則

1.3道德內(nèi)容的規(guī)范化

1.4采購人員與供應(yīng)商行為準(zhǔn)則

2主動地將社會責(zé)任融入到供應(yīng)商管理中

3采購專項審計中有關(guān)供應(yīng)商管理方面的要求

六、采購工作年終總結(jié)的戰(zhàn)略框架簡介，以及如何體現(xiàn)供應(yīng)商管理的成果

武老師

教育與從業(yè)經(jīng)歷

南開大學(xué)MBA碩士，曾供職于歐洲最大的集中醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)、中醫(yī)藥教學(xué)、中醫(yī)門診為一體的經(jīng)營實體CMC Tasly Group BV (荷蘭阿姆斯特丹)總經(jīng)理；先后擔(dān)任過某集團(tuán)進(jìn)出口部經(jīng)理、國際供應(yīng)鏈總監(jiān)（負(fù)責(zé)國際供應(yīng)鏈、市場開發(fā)及策劃、外派人員的教育培訓(xùn)）、某銷售公司戰(zhàn)略渠道總監(jiān)。

培訓(xùn)特點與風(fēng)格

經(jīng)驗分享 模擬演練 情景案例 實??具

清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交大、中山大學(xué)、國家行政學(xué)院、中航集團(tuán)、伊利集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、中核集團(tuán)、國藥集團(tuán)、樂普醫(yī)療、榮昌集團(tuán)、山東久泰能源、德力西集團(tuán)、天津龍達(dá)集團(tuán)、成都移動、四川移動、北京移動、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、三一集團(tuán)、一汽豐田、現(xiàn)代摩比斯汽車、北京現(xiàn)代、上海大眾汽車、上海大眾聯(lián)合公司、CETC第18所、中國電子科技集團(tuán)、杭州麗珠醫(yī)療器械、招商銀行、民生銀行、湖南建行、思宜琺碼工程、汾酒集團(tuán)、中海油、三元食品、成都移動、華潤三九制藥（深圳）、中俄工業(yè)產(chǎn)品能源貿(mào)易公司、中鐵集團(tuán)等

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