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課程介紹

業(yè)績(jī)效長(zhǎng)期依賴(lài)“個(gè)人英雄”而不是組織能力，業(yè)務(wù)受控于人無(wú)持續(xù)性？

企業(yè)流程是職能導(dǎo)向型而不是客戶(hù)導(dǎo)向型，本位主義嚴(yán)重，辦事全靠關(guān)系？

企業(yè)績(jī)效還是傳統(tǒng)的“四則運(yùn)算”將組織目標(biāo)“粗暴分解”給部門(mén)和崗位？

部門(mén)間績(jī)效指標(biāo)一大堆，卻相互割裂與沖突，流程無(wú)效率，戰(zhàn)略何以落地？

流程績(jī)效不導(dǎo)入，優(yōu)化無(wú)方向；基于流程做績(jī)效，價(jià)值創(chuàng)造能聚焦！

企業(yè)流程建設(shè)非一日之功，它是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程。您是否遇到如下問(wèn)題：

——流程建設(shè)無(wú)明確的目標(biāo)，過(guò)程中缺乏組織保障，并遇到很大的變革阻力？

——流程建設(shè)的責(zé)任主體不明，無(wú)法被持續(xù)優(yōu)化？流程幾張皮，執(zhí)行不到位？

參課對(duì)象

總裁/副總裁、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、COO、CIO、流程建設(shè)推進(jìn)委員會(huì)成員（公司高層）

流程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員（流程擁有者）、流程管理部門(mén)負(fù)責(zé)人及專(zhuān)職人員（企管部/IT部/總經(jīng)辦等職能部門(mén)總監(jiān)、經(jīng)理、優(yōu)化工程師）、人力資源部總監(jiān)及績(jī)效考核經(jīng)理、內(nèi)控部負(fù)責(zé)人及專(zhuān)職人員、信息化管理部門(mén)負(fù)責(zé)人

課程特色

1、價(jià)值：課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新管理的最佳實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國(guó)本土企業(yè)的管理體系。

2、實(shí)戰(zhàn)：培訓(xùn)過(guò)程中通過(guò)對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)行角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力。

3、實(shí)效：講師多具有華為等標(biāo)桿企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)，講解實(shí)踐案例。學(xué)習(xí)第1名，減少摸索；學(xué)員分享自身企業(yè)實(shí)際案例，現(xiàn)場(chǎng)討論，使學(xué)習(xí)更有針對(duì)性，學(xué)以致用。

4、活躍：培訓(xùn)方式多樣，參與度高。分組PK、操練、案例、研討、視頻、輔導(dǎo)等；

課程大綱

第一部分 流程績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入

一、企業(yè)績(jī)效縱覽

1、組織績(jī)效剖析

績(jī)效是什么？績(jī)效到底是考核出來(lái)的還是管理出來(lái)的？

績(jī)效管理的機(jī)制是什么？

績(jī)效如何能及時(shí)反饋？績(jī)效反饋該如何設(shè)計(jì)？

2、從MBO到KPI到BSC

績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的MBO目標(biāo)管理方法

績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理方法

績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的BSC平衡記分卡的管理方法

3、績(jī)效邏輯與流程績(jī)效

組織或企業(yè)的績(jī)效邏輯是怎樣的？

組織和個(gè)人脫節(jié)會(huì)怎樣？——組織的績(jī)效如何與個(gè)人績(jī)效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

流程需要績(jī)效嗎?流程績(jī)效與組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效到底是什么關(guān)系？

實(shí)戰(zhàn)演練：

企業(yè)績(jī)效指標(biāo)評(píng)估——運(yùn)用MBO、KPI或BSC對(duì)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)實(shí)施評(píng)估

二、流程績(jī)效詳析

1、績(jī)效指標(biāo)鏈?

如何鏈接三層績(jī)效：組織層績(jī)效、流程層績(jī)效、崗位層績(jī)效？

如何將組織績(jī)效分解到流程？

如何將流程績(jī)效分解到崗位？

如何形成績(jī)效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績(jī)效邏輯鏈條？

實(shí)戰(zhàn)演練：

關(guān)鍵流程選定——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程。

識(shí)別潛在績(jī)效指標(biāo)——運(yùn)用“流程概要圖”與“績(jī)效指標(biāo)鏈”識(shí)別關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)

三、流程績(jī)效開(kāi)發(fā)

1、績(jī)效指標(biāo)字典?

流程績(jī)效的維度如何確定？

流程績(jī)效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？

流程績(jī)效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？

2、績(jī)效指標(biāo)儀表盤(pán)?

如何在紛繁而眾多的流程指標(biāo)中萃取核心關(guān)鍵指標(biāo)作為績(jī)效“儀表盤(pán)”，供流程績(jī)效監(jiān)控之用？

實(shí)戰(zhàn)演練：

績(jī)效指征指標(biāo)-績(jī)效儀表盤(pán)選擇——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”甄選出“流程績(jī)效儀表盤(pán)”指標(biāo)

定義指征指標(biāo)-儀表盤(pán)指標(biāo)?——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤(pán)”的“指標(biāo)字典”工具對(duì)儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績(jī)效監(jiān)控。

四、流程績(jī)效部署

1、目標(biāo)與目的Goals & Targets?

如何能讓流程績(jī)效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？

2、流程績(jī)效管理?

流程績(jī)效測(cè)評(píng)與流程績(jī)效管理的區(qū)別是什么？

如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績(jī)效測(cè)評(píng)能支持流程績(jī)效管理？

流程績(jī)效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序

3、績(jī)效指標(biāo)的角色與責(zé)任?

流程績(jī)效指標(biāo)對(duì)于部門(mén)的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分

流程績(jī)效指標(biāo)在部門(mén)級(jí)向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

實(shí)戰(zhàn)演練：

設(shè)定目標(biāo)——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤(pán)”的指標(biāo)字典設(shè)定績(jī)效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績(jī)效監(jiān)控。

第二部分 流程變革實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建

一、企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題與流程管理變革的必要性

1、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)痛點(diǎn)問(wèn)題

2、企業(yè)制度管理問(wèn)題

3、企業(yè)體系管理問(wèn)題

二、流程管理之變革發(fā)動(dòng)與實(shí)施

1、企業(yè)的痛點(diǎn)

2、變革之難

3、【案例】大連實(shí)德的流程變革

4、變革需要管理和方法

5、A公司流程管理變革實(shí)踐

6、變革松土：現(xiàn)狀調(diào)查、培訓(xùn)、變革宣傳

7、試點(diǎn)，速贏（quick win）

8、實(shí)踐要點(diǎn)

三、流程管理之流程－用流程的方式來(lái)管理流程

1、流程管理的流程架構(gòu)

2、流程擬制與發(fā)布流程

3、流程宣貫與執(zhí)行引導(dǎo)流程

4、流程執(zhí)行問(wèn)題投訴與確認(rèn)流程

5、流程審視與優(yōu)化流程

6、流程審計(jì)流程

7、流程管理月報(bào)編制與發(fā)布流程

8、流程管理常見(jiàn)問(wèn)題Q&A

9、實(shí)踐要點(diǎn)

四、流程管理之組織與績(jī)效管理

1、推行流程責(zé)任人制度

2、流程建設(shè)責(zé)任主體的原則

3、建立流程管理的組織

4、流程管理與績(jī)效管理

5、流程管理專(zhuān)業(yè)任職資格體系與能力建設(shè)

6、實(shí)踐要點(diǎn)

五、企業(yè)流程規(guī)劃

1、流程架構(gòu)及其作用

2、流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)

流程架構(gòu)方法

“完全窮盡、彼此獨(dú)立”原則

流程責(zé)任主體原則

不成熟業(yè)務(wù)在架構(gòu)中的處理方法

流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)流程

流程架構(gòu)變更申請(qǐng)與實(shí)施流程

3、流程規(guī)劃的成果

4、烽火通信跨部門(mén)流程開(kāi)發(fā)與管理實(shí)踐

5、實(shí)踐要點(diǎn)

六、企業(yè)流程建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)作與管理

1、以項(xiàng)目方式開(kāi)展企業(yè)流程建設(shè)工作的必要性

2、流程與體系建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)流程

3、流程建設(shè)項(xiàng)目例會(huì)管理流程

4、流程與體系建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)控流程

5、流程建設(shè)項(xiàng)目變更管理流程

6、流程與體系建設(shè)項(xiàng)目收尾流程

7、流程建設(shè)項(xiàng)目關(guān)鍵角色

七、流程管理IT平臺(tái)的建立與實(shí)施

1、工欲善其事，必先利其器（建立規(guī)范化的流程管理的平臺(tái)）

2、流程管理IT平臺(tái)主要功能

3、流程管理IT平臺(tái)實(shí)施推廣過(guò)程

八、企業(yè)流程管理變革的價(jià)值

1、管理者和員工在思想觀念上的改變

2、管理者職業(yè)化管理技能得到顯著提升

3、推進(jìn)公司整體業(yè)務(wù)的有效融合

4、推進(jìn)并完善了企業(yè)過(guò)程資產(chǎn)的管理

5、促進(jìn)ISO9000等管理體系與企業(yè)業(yè)務(wù)融合

6、為企業(yè)信息化建設(shè)提供有效支撐

7、有效識(shí)別并解決各種業(yè)務(wù)痛點(diǎn)問(wèn)題

8、流程KPI設(shè)計(jì)與跟蹤提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率

9、促進(jìn)企業(yè)管理文化和企業(yè)形象提升

九、 流程管理與體系管理融合篇

1、傳統(tǒng)質(zhì)量管理體系的內(nèi)容

2、流程管理與傳統(tǒng)質(zhì)量管理關(guān)系

3、流程管理與體系管理融合的意義

4、流程與體系融合的策略與方法

十、流程管理與其它管理主題的關(guān)系

1、流程管理與運(yùn)營(yíng)管理關(guān)系

2、流程管理與項(xiàng)目管理關(guān)系

3、流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系

4、流程管理與知識(shí)管理關(guān)系

5、流程管理與卓越績(jī)效管理模式關(guān)系

Richard老師

資深流程績(jī)效實(shí)戰(zhàn)派專(zhuān)家、國(guó)際級(jí)流程管理專(zhuān)家，清華大學(xué)、北大總裁班流程特聘流程講師、中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院MBA課程講師及論文導(dǎo)師、暨南大學(xué)EDP精品課程特聘講師

美國(guó)RBG咨詢(xún)集團(tuán)中國(guó)區(qū)流程改進(jìn)與管理首席顧問(wèn)/首席培訓(xùn)師，并首將RBG流程管理咨詢(xún)與培訓(xùn)體系系統(tǒng)地引入中國(guó)。

“398流程績(jī)效方法論”研發(fā)及實(shí)踐者，獲國(guó)際頂級(jí)流程專(zhuān)家的高度評(píng)價(jià)，深受企業(yè)客戶(hù)歡迎。

二十多年技術(shù)、市場(chǎng)和管理經(jīng)歷，為眾多500強(qiáng)企業(yè)提供了基于績(jī)效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢(xún)與培訓(xùn)。

Richard Wang老師注重對(duì)國(guó)際優(yōu)秀的流程績(jī)效理論的融通與整合，他發(fā)展出一套行之有效的“398流程績(jī)效方法論”，獲國(guó)際頂級(jí)流程專(zhuān)家的高度評(píng)價(jià)。398流程績(jī)效方法論讓企業(yè)的組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效通過(guò)流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國(guó)企業(yè)在當(dāng)前多變的環(huán)境下保持績(jī)效的增長(zhǎng)。

398流程績(jī)效方法論運(yùn)用案例：●為德國(guó)某大型氣動(dòng)工具公司中國(guó)區(qū)實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)流程優(yōu)化，令其僅用9個(gè)月時(shí)間完成2007全年銷(xiāo)售任務(wù)；●為中國(guó)某大型移動(dòng)通信公司城市分公司實(shí)施流程優(yōu)化，令其合同采購(gòu)流程執(zhí)行周期從25天縮短為7天；●為PHILIPS某OEM工廠實(shí)施生產(chǎn)流程優(yōu)化，令其出貨計(jì)劃達(dá)成率提升12%，人均勞效提升13%；質(zhì)量投訴率下降17%點(diǎn)。

在將RBG流程管理體系引進(jìn)中國(guó)的6年來(lái)，Richard Wang老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強(qiáng)企業(yè)及中國(guó)移動(dòng)、華潤(rùn)、美的、京東方、北京祥龍物流、金隅集團(tuán)、北京印鈔公司、北京熱力集團(tuán)、華都集團(tuán)、首都開(kāi)發(fā)集團(tuán)、江蘇華藝集團(tuán)等提供基于398方法論，圍繞組織績(jī)效提升的流程管理及變革管理咨詢(xún)與培訓(xùn)服務(wù)。

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在線報(bào)名：《流程績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入、流程管理標(biāo)桿實(shí)踐與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建》實(shí)戰(zhàn)高端班(北京)