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課程背景：

我們都知道，阿里巴巴、百度、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭，背后其實(shí)是大量的外國(guó)資本，但華為不僅是一家百分之百的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，還是一家沒(méi)有上市圈錢(qián)的公司，并已成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

全球已經(jīng)有超過(guò)20億人每天使用華為的設(shè)備通信，即使在4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過(guò)半的市占率。它在150多個(gè)國(guó)家擁有5百多名客戶，營(yíng)收7成來(lái)自海外！華為可以做到不上市、不融資就有如此業(yè)績(jī)，因?yàn)樗诘氖菃T工的心！它融的是人心，這才是未來(lái)企業(yè)的真正出路。

課程對(duì)象

董事長(zhǎng)，總經(jīng)理，企業(yè)負(fù)責(zé)人

中高層管理者及專(zhuān)業(yè)管理人員

課程收益

通過(guò)華為公司核心價(jià)值鏈模型，闡述華為取得持續(xù)商業(yè)成本背后的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的思想精髓

在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配三大環(huán)節(jié)，從文化、戰(zhàn)略、流程、組織、人力資源等維度和歷史階段采用策略、方法和模板以及工具等方法，幫助成長(zhǎng)型企業(yè)學(xué)習(xí)華為從文化到機(jī)制建設(shè),以及技術(shù)與產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)如何一體化的成功的“道”與“法”。

課程大綱：

第一模塊、為什么華為可以持續(xù)成功

華為發(fā)展的歷史就是核心競(jìng)爭(zhēng)力打造和鞏固的歷史

三十年，三次轉(zhuǎn)型發(fā)展，持續(xù)高速穩(wěn)定增長(zhǎng)

第一階段，抓住機(jī)會(huì)窗，奮力奔跑，靠什么成功？

第二階段，向西方學(xué)習(xí)，削足適履，靠什么成功？

第三階段，行業(yè)領(lǐng)跑者，開(kāi)放灰度，靠什么成功？

什么是競(jìng)爭(zhēng)力與什么是核心？

討論：大家認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有哪些？哪幾個(gè)是核心競(jìng)爭(zhēng)力？

華為的四個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

討論：公司的發(fā)展，大致都會(huì)經(jīng)歷這幾個(gè)階段。我們?cè)谀膫€(gè)階段，當(dāng)下選擇的重點(diǎn)是哪幾個(gè)？

為客戶創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)生存的唯一理由

為什么要以客戶為中心

華為基本法的意義

華為的價(jià)值管理體系

案例：華為的價(jià)值觀不是標(biāo)語(yǔ)，而是空氣。華為司機(jī)的職業(yè)要求

蛻變，向全世界最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)

華為變革的動(dòng)力和目標(biāo)

華為變革為什么選擇IPD為核心

華為變革執(zhí)行的過(guò)程簡(jiǎn)述

案例分享：華為研發(fā)實(shí)施IPD的變化和效果

開(kāi)放灰度，從優(yōu)秀到卓越，戰(zhàn)勝自己的升華

進(jìn)入企業(yè)市場(chǎng)和個(gè)人消費(fèi)品市場(chǎng)，同時(shí)取得成功背后的秘密

案例分享：企業(yè)網(wǎng)初期的混亂

案例分享：華為手機(jī)為什么大賣(mài)

進(jìn)入無(wú)人區(qū)，開(kāi)放與灰度，開(kāi)啟華為再次的自我變革

討論：領(lǐng)跑，未知意味著無(wú)法衡量和失敗

第二模塊、華為核心競(jìng)爭(zhēng)力之企業(yè)文化

華為企業(yè)文化的“道”——正而樸實(shí)的大道

對(duì)外的道：客戶為中心

對(duì)內(nèi)的道：奮斗者

文化在華為的定位和價(jià)值

華為企業(yè)文化傳承

華為企業(yè)文化傳承體系

新員工快速成長(zhǎng)的秘密

華為人對(duì)外都不罵華為

價(jià)值分配的文化傾斜

文化傳承

華為的企業(yè)文化案例集——“術(shù)”與“道”

華為的床墊文化

小改進(jìn)，大鼓勵(lì)

華為的饑餓文化

燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰

不穿紅舞鞋

狼性文化

烏龜文化

眼鏡蛇文化

第三模塊、華為核心競(jìng)爭(zhēng)力之運(yùn)營(yíng)體系

BLM從戰(zhàn)略到執(zhí)行模型，補(bǔ)齊價(jià)值創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵拼圖

BLM模型是什么

BLM模型是國(guó)際管理大師理論和最優(yōu)秀公司成功實(shí)踐的精髓

BLM實(shí)踐幫助華為解決落地問(wèn)題

華為流程體系總圖

IPD流程的定位和價(jià)值

什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是組織“活著”并“發(fā)展”的方向、目標(biāo)和方法

戰(zhàn)略所包含的活動(dòng)

意圖

洞察

創(chuàng)新

設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略分析的核心點(diǎn)：兩個(gè)差距，業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距

IPD戰(zhàn)略活動(dòng)納入市場(chǎng)管理（MM）流程體系

案例：戰(zhàn)略的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，如何面對(duì)？

戰(zhàn)略管理組織體系

以商業(yè)成功為核心，戰(zhàn)略和規(guī)劃組織在公司體系定位

組織結(jié)構(gòu)圖和重要角色職責(zé)

“做正確的事”與“正確的做事”分離

.“產(chǎn)品研發(fā)”與“技術(shù)開(kāi)發(fā)”分離

問(wèn)答：目前我們的組織結(jié)構(gòu)中戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品規(guī)劃工作角色！

討論：產(chǎn)品規(guī)劃人員，你認(rèn)為各需要培養(yǎng)哪些能力和素養(yǎng)？

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)——上伐謀，謀定而后動(dòng)

市場(chǎng)管理的使命

市場(chǎng)管理與開(kāi)發(fā)管理關(guān)系

市場(chǎng)管理與需求管理關(guān)系

市場(chǎng)管理3階段6活動(dòng)

SWOT

差異化構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力法則

討論：雷軍最近叫板華為手機(jī)（視頻），小米提出的細(xì)分市場(chǎng)和差異優(yōu)勢(shì)是什么？

理解產(chǎn)品生命周期

練習(xí)：區(qū)塊鏈、人工智能、大數(shù)據(jù)、云，任意選擇一個(gè)判斷其“生命周期”階段

SPAN市場(chǎng)吸引力價(jià)值評(píng)估

討論：華為手機(jī)處于SPAN哪個(gè)象限？發(fā)展策略可能是什么？

第四模塊、華為核心競(jìng)爭(zhēng)力之執(zhí)行能力

業(yè)務(wù)計(jì)劃是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)鍵一環(huán)

業(yè)務(wù)計(jì)劃輸出

確定收入目標(biāo)

相關(guān)策略

細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃

執(zhí)行的矩陣組織流程保障

案例：PDT團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)與PDT經(jīng)理苦樂(lè)

狼狽全員扛經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核

案例：一次江蘇移動(dòng)的WorkShop經(jīng)歷

微觀內(nèi)部供求市場(chǎng)化機(jī)制

案例：全球各市場(chǎng)呼喚炮灰與研發(fā)資源調(diào)配的旅差費(fèi)誰(shuí)出？

項(xiàng)目是執(zhí)行運(yùn)作統(tǒng)一形式

時(shí)間管理

計(jì)劃管理

風(fēng)險(xiǎn)管理

案例：“Welcome to join the conference”(歡迎加入電話會(huì)議)...必須有效且高效

落地每個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)手冊(cè)

案例：PBC制定，關(guān)鍵是目標(biāo)清晰+可執(zhí)行！

第五模塊、華為核心競(jìng)爭(zhēng)力之人力資源管理體系

領(lǐng)導(dǎo)力——干部管理體系

干部管理整體業(yè)務(wù)框架

干部選拔機(jī)制

干部發(fā)展機(jī)制

干部監(jiān)察機(jī)制

干部調(diào)整機(jī)制

案例：從“全員下崗” 到 “靜水潛流”

以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系

價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架

組織績(jī)效的評(píng)價(jià)

員工績(jī)效的評(píng)價(jià)

職位管理的原則

任資資格的本質(zhì)

職位與任職資格

以?shī)^斗者為導(dǎo)向的價(jià)值分配體系

價(jià)值分配管理框架

員工績(jī)效分配策略

員工職業(yè)發(fā)展雙通道

員工薪酬體系構(gòu)成

薪酬構(gòu)成形成梯次激勵(lì)模式

工資調(diào)整模型

虛擬股計(jì)劃

案例：我見(jiàn)過(guò)的兩位數(shù)工號(hào)的普通員工

TUP是天才的創(chuàng)新

華為員工激勵(lì)地圖

總結(jié)與交流

專(zhuān)家老師

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